作为一家国有物业服务企业的负责人，在攻读MBA的一年多时间里，我始终带着企业经营管理中的实际问题去学习和思考。近期系统学习的《运营管理》课程，为我打开了重新审视和优化公司运营管理的新视野。课程中关于战略协同、库存与物料管理、供应链整合以及精细生产等核心内容，与我所在的物业服务行业实践产生了深刻的共鸣与碰撞，促使我对公司的生产运作体系进行了一系列的反思。

一、战略视角：物业服务不是“打杂”，是“运营能力”

学习第二章“企业战略和生产运作战略”时，曹苏老师问“你们公司的核心能力是什么”？以前我会说“能接项目”，现在我会说“能把物业服务做成‘可复制的高效服务’”。

对于我们国企属性而言，这意味着不能仅仅满足于提供标准化服务，更应结合国家关于提升现代服务业质量、推动绿色发展的战略导向，将“卓越运营”、“客户亲密”或“绿色发展”等作为我们的战略选择。相应地，我们的服务设计、人员调度、质量控制等运作环节，就需要进行战略性调整。例如，从单纯的成本控制思维，转向通过提供高附加值的定制化服务、绿色空间运营等，与客户形成深度绑定的价值共创关系，实现从“劳务供应商”到“综合设施管理合作伙伴”的转型升级。生产运作战略明确了我们资源配置和能力建设的方向。

二、资源协同：借助供应链与库存管理思维提升效能

学习《库存管理》《MRP》和《供应链管理》章节的内容，让我对物业服务的资源管理有了新的理解。虽然我们不生产实物产品，但服务交付过程同样涉及大量“资源”的调度与匹配，包括人力、物料、设备和信息。

“人力资源”的MRP：我们可以将项目合同视为“主生产计划”（MPS），根据服务内容、标准、时间要求，利用类似MRP的逻辑，分解出对不同技能、不同时段的人力资源“净需求”，从而进行更精准的人员招聘、培训和排班，避免人力短缺或冗余。这让我懂了生产运作里“需求驱动”的本质：不是有什么就用什么，而是需要什么才备什么。

库存管理的延伸：物业项目的库存不仅包括实体物料，更包括“服务能力”。我们需要像管理库存一样管理我们的服务能力，通过需求预测（如季节性、节假日对服务需求的影响）、安全能力设置（应对突发任务）等，实现服务供给与客户需求的平衡，减少服务能力的“库存积压”（闲置）或“缺货”（服务不及时）。

构建服务供应链生态：物业服务企业本身就是客户供应链的一环。我们不仅要管理好内部运作，更要关注与客户、分包商、供应商之间的协同。课程中强调的供应链合作关系、信息共享、风险共担等理念，启示我们需要构建一个高效、敏捷、可靠的服务供应链网络。例如，与优质的分包商建立长期战略合作，共享培训资源、统一服务标准；与客户建立定期沟通机制，提前了解其规划与需求变化，实现更紧密的供需协调。最大的收获是：物业服务的“供应链”，不是“我买你的服务”，而是“我们一起给甲方解决问题”。把分包商从“成本项”变成“能力项”，才是真的“管好了供应链”。

三、流程优化：以“精细生产”理念重塑服务交付过程

第十五章“精细生产”里的“JIT（准时制）”和“消除七大浪费”给我带来了极大的触动。精细生产的核心——消除一切浪费、持续改进、尊重员工——完全适用于我们这种劳动密集型和流程驱动型的服务行业。

在物业服务业务中，“浪费”无处不在：因信息传递不畅导致的维修响应延迟是“等待的浪费”；因计划不周造成的人员闲置或突击加班是“人力资源的浪费”；因操作流程不规范导致的返工或物料损耗是“纠正的浪费”；因服务设计不合理未能满足客户潜在需求是“价值的浪费”。学习后，我们开始尝试将精细思想注入日常管理。

精益生产里说“浪费就是不创造价值的活动”，放到物业服务里就是：不是“做了多少事”，是“解决了多少问题”。少绕一圈没用的路，少等一会儿没用的时间，都是“精益”

四、启示与展望

以前觉得“物业服务是传统行业”，这学期学完课才明白：传统行业的升级，不是“用了多少新设备”，是“用现代管理把服务做精”。生产运作管理，管的不是“生产线”，是“把事做对、把效率提上去”的能力。

写在最后：MBA的课程，是“学知识”，更是“改自己”。

这一年多的MBA学习，最实在的感受是：课上的公式、模型，不是“考试要点”，是“解决问题的工具”。以前我管公司，靠的是“经验”，现在会先想“这是不是符合生产运作的逻辑”。

物业服务这行，听起来是“干体力活”，但用生产运作的眼光看，它是“把无数个小服务，通过管理变成稳定的价值”。这学期学《运营管理》，我记住了一个道理：不管做什么行业，“把事做细、把效率做高、把价值做出来”，就是最好的管理。

文：24C1 曹佳坤